Veränderungen sind lästig. Vor allem, wenn sie einen aus der eigenen Komfortzone drängen, in der man es sich über Jahre hinweg wohnlich eingerichtet hat. Und doch – man kommt nicht daran vorbei, regelmäßig an Stellschrauben zu drehen. Schon gar nicht, wenn man das eigene Unternehmen markt- und zukunftsfähig aufstellen möchte. Denn wer vorn mitspielen will, muss handeln. Nicht immer bleibt es da bei einer Fein-Justage im Firmengetriebe.
Das Problem an Veränderungen ist, dass sie selten aus dem Wunsch heraus geschehen, etwas zu verbessern, sondern meistens aus der Not geboren werden. Zu schleppende Prozesse, zu große Reibungsverluste, ein Generationswechsel im Betrieb, ein Mitbewerber, der plötzlich aufs Gas tritt. Da herrscht Handlungsbedarf – und zwar nicht, wenn es allen Beteiligten gut in den Kalender passt, sondern sofort.
Bedauerlicherweise hat der Weg von der Einsicht „es muss sich etwas verändern“ bis hin zum Ergebnis „so ist es deutlich besser“ reichlich wenig mit „sofort“ zu tun. Vielmehr ist er weit, mühsam und bisweilen steinig. Um das zu erkennen, muss man kein Change-Management Experte sein. Denn egal, ob durch die Brille eines klassischen Phasenmodells (wie bei Lewin oder Kotter) oder ganz emotional aus Sicht der Beteiligten betrachtet – und ganz egal, wie man es anpackt – initiale Widerstände sind in einem Veränderungsprozess nicht nur möglich, sondern üblich. Vor allem auf der persönlichen Ebene. Schließlich ist der Mensch ein Gewohnheitstier, das im Unbekannten zuerst einmal Gefahr wittert.
Wie kann es also gelingen, alle Beteiligten auf dem Weg in Richtung Neuland mitzunehmen? Im Grunde ganz intuitiv, indem man genau das tut, was man sich selbst von seinem Gegenüber wünschen würde: Bedenken ernst nehmen – Interesse zeigen – Reden – Fragen – Zeigen – Zuhören – Ermöglichen – Vorleben.
Top down oder Bottom up?
Bleibt die Frage zu klären, aus welcher Richtung Veränderungen idealerweise angestoßen werden sollten. Die Antwort ist denkbar einfach: Aus allen. Denn der Schlüssel zu einem nachhaltig erfolgreichen Change-Prozess liegt in der Kommunikation. Hier sind Management und Team gleichermaßen gefordert. Es gilt, eine gemeinsame Vision zu zeichnen, zu der man sich in allen Ebenen des Unternehmens bekennen kann. Denn wer sich für Veränderung begeistern soll, muss ihre Notwendigkeit erkennen und an ihrer Umsetzung beteiligt werden.
Zum Beispiel durch eine „Corporate Change Story“ – eine gemeinsame Geschichte, in der jeder einzelne eine wichtige Rolle spielt. Allen voran die Mitglieder des Managements, die nicht nur von Veränderungen sprechen, sondern diese im Arbeitsalltag vorleben.
Hier gelangen wir an einen kniffligen Punkt im Change-Prozess: Die Frage nach Maß und Ziel. Vielleicht kennen Sie das aus eigener Erfahrung… Hat man sich erst einmal dazu durchgerungen, etwas zu verändern, ist es nur ein kleiner Schritt zur Tabula rasa und man neigt – getreu dem Motto „Wenn schon, denn schon“ – im Eifer des Gefechts dazu, vorschnell zu entscheiden und überzureagieren. Dabei bedeutet sich zu verändern nicht, alle bisherigen Werte und Strukturen über Bord zu werfen. Vielmehr geht es darum, die bestehende Unternehmenskultur durch neue Impulse in eine zukunftsfähige Richtung weiterzuentwickeln.
Neben dem Management sind natürlich auch die MitarbeiterInnen gefordert, denn nur durch ihre aktive Beteiligung gelingt es, eine Veränderungsinitiative in nachhaltigen Wandel zu übersetzen. Deshalb empfiehlt es sich, das Team umfassend einzubinden. Hauptsächlich durch eine transparente Kommunikation auf Augenhöhe, aber auch ganz konkret durch Innovations-Workshops oder im Rahmen der Führungskräfteentwicklung.
Die größte Chance eines unternehmerischen Wandels – und gleichzeitig sicher die strategische Königsdisziplin – liegt am Ende darin, den Veränderungs-Impuls zu institutionalisieren und nachhaltig in lebenslanges Lernen sowie die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen zu überführen. Als nützliche Maßnahmen haben sich neben der zielgerichteten Mitarbeiterentwicklung vor allem die Einführung eines wertschätzenden Feedback- und Innovationsmanagements erwiesen, das dem Team eine aktive Teilhabe am fortwährenden Veränderungs- bzw. Verbesserungsprozess erlaubt. Im Idealfall entwickelt man sich so Stück für Stück hin zu einer „lernenden Organisation“, in der sich ein kontinuierlicher Lern- und Weiterentwicklungsprozess fest etabliert hat. Das ermöglicht es einem Unternehmen, deutlich agiler auf Impulse zu reagieren und selbst Innovationen anzustoßen.
Maßgeblich am Gelingen einer solchen Veränderungskultur beteiligt ist die Bereitschaft, den Einzelnen mit allen individuellen Stärken und Potenzialen optimal zu fördern und zu fordern. Dem spielt der mitarbeiterzentrierte Ansatz eines New Work Umfelds natürlich in die Karten. Aber auch eine offene Kommunikations- und Fehlerkultur, sowie die fortwährende Ermutigung über den eigenen Tellerrand zu blicken und in abteilungsübergreifenden Teams zusammenzuarbeiten tragen dazu bei, dass die MitarbeiterInnen zu Höchstform auflaufen.
Best Practice
Soweit so gut. Doch grau ist alle Theorie. Da liegt die Frage nahe: „Wie ist das denn bei fly-tech?“ Gegründet im Jahr 2000 hat das Unternehmen schon so manche Wandlung durchlebt. Vom PC-Fachhandel mit Privatkundengeschäft über Systemhaus und IT-Beratung bis hin zum Digitalpartner, der Unternehmen und Kommunen auf dem Weg zur digitalen Transformation begleitet. Der rote Faden: Mehrwert für den Kunden und ein hoher Anspruch an Qualität, Individualität und Service.
Dank agilem, zukunftsorientierten und persönlich engagiertem Management ist fly-tech seit rund zwanzig Jahren auf Wachstumskurs. Als absehbar wurde, dass die Räumlichkeiten in Mering an ihre Grenzen stoßen würden, begann man sich nach einem neuen Standort umzusehen. „Was muss ein Standort bieten, damit wir dort optimal arbeiten können?“ führte schnell zu der Frage „Wie wollen wir in Zukunft arbeiten?“ – Die Initialzündung für fly-techs Entwicklung zum New Work Vorreiter der Region.
Denn das Team wollte genau so arbeiten, wie es das mittlerweile tut: Flexibel, sicher, einfach. Mit dem WB58 im Friedberger Businesspark fand fly-tech einen idealen Standort, um die eigene Vision von Arbeit 4.0 umzusetzen. Um sicherzustellen, dass jeder von Anfang an in das Projekt „Veränderung“ involviert war und wusste, wo die Reise hingehen sollte, kommunizierte die Geschäftsleitung alle Überlegungen und Entwicklungen transparent, nahm die KollegInnen mit auf die Baustelle des neu entstehenden Gebäudes und ermutigte sie, sich einzubringen – egal ob mit konstruktivem Feedback oder ganz praktisch beim Umzug.
Seit dem Frühsommer 2018 arbeitet das Team nun am neuen Standort. Voll digital, mit variablen Arbeitsplätzen und einer flexiblen Zeiteinteilung. Damit trifft das Unternehmen nicht nur in den eigenen Reihen einen Nerv, sondern auch bei seinen Kunden. Mittlerweile ist fly-tech Vorreiter im Bereich Arbeit 4.0 und baut – gemeinsam mit ExpertInnen angrenzender Disziplinen – ein New Work Kompetenzzentrum im WB58 auf.
Durch das starke Wachstum in den vergangenen Monaten kamen zusätzliche Kompetenz und frischer Wind ins Haus. Während sich die neuen KollegInnen schnell in den flexiblen Strukturen zurechtfanden, brauchte der ein oder andere langjährige Mitarbeiter ein wenig mehr Zeit, um sich zu akklimatisieren. Wen wundert es, schließlich blieb im letzten Jahr gefühlt kein Stein auf dem anderen. Ein papierloses Büro, zunehmend digitalisierte Prozesse, eine neue CI… die Liste der Veränderungen ist lang und nicht jeder fühlt sich von jeder Neuerung direkt abgeholt. Gut, dass die geschulten Führungskräfte darauf souverän reagieren können: Sie nehmen Bedenken ernst, zeigen Interesse, hören zu, fragen nach, zeigen Möglichkeiten auf. Das kommt Ihnen bekannt vor? Uns auch. Und das ist ein gutes Zeichen, denn immer dann, wenn sich der Kreis schließt und neue Verfahrensweisen langsam zur Routine werden, ist es ein Indiz dafür, dass das Projekt „Veränderung“ gelingt.